Es difícil dirigir una cooperativa

No es tarea fácil dirigir y administrar una cooperativa de ahorro y crédito, en muchas ocasiones la rutina tiene un efecto negativo en el resultado, quitando efectividad al proceso administrativo.  Es como estar en la cuerda floja.

Tanto directivos como empleados de una cooperativa de ahorro y préstamo hacen su mejor esfuerzo por dirigir y administrar la institución bajo su responsabilidad; sin embargo esto no es tarea fácil y en muchas ocasiones la rutina tiene un efecto negativo en el resultado, quitando efectividad al proceso administrativo.

La eficiencia en la administración no es cuestión de competencia técnica y de tener grandes conocimientos, en realidad es el resultado de adquirir rutinas adecuadas y contar con el apoyo de herramientas eficientes, además de implementar tecnologías adecuadas.

En la actualidad la administración de una empresa cooperativa de ahorro y préstamo ha adquirido mayor complejidad y cada día son más rápidos los cambios del medio organizacional en que se desempeñan, lamentablemente el tiempo de respuesta de dirigentes y empleados no se ha incrementado al mismo ritmo.

A continuación encontrará una síntesis de elementos que podrían serle de utilidad:

Características de un directivo y gerente líder

Aparte de su visión de negocio y capacidad empresarial está el poder que recibe de sus subordinados, más que la autoridad que le entregan sus superiores; es decir, el liderazgo no es algo que se impone, es algo que fluye expontáneamente.

Un líder se diferencia del administrador en:

  • Aprende de sus errores
  • Aprovecha el tiempo.
  • Basa sus relaciones en el trato con los demás
  • En vez de ordenar hace preguntas
  • Es predecible
  • Escucha al personal
  • Estimula la creatividad en sus subordinados
  • Inserta su experiencia y aprendizaje dentro del contexto del negocio
  • No teme a equivocarse
  • Orienta sus acciones hacia resultados
  • Posee capacidad de relacionarse con el personal, logrando motivarlos.
  • Recibe constantemente retroalimentación
  • Tiene visión de futuro y capacidad de encadenar ideas
  • Trabaja independientemente, sin preocuparse de recibir reconocimiento de sus superiores

Los 10 defectos más comunes son:

Actuar como padre gerente:

  • Caer en la trampa de desarrollar una relación padre-hijo
  • Confundir actividades sociales con abusos de confianza
  • No responsabilizar a las personas por sus trabajo (confundir términos de la relación laboral)
  • Poner el bienestar del personal por encima de los objetivos de la empresa
  • Resolver problemas privados con los subordinados en forma personal
  • Selección y promoción por amistad, parentesco o cualquier otro criterio.

Centrarse demasiado en los problemas

  • No estar disponible para atender los problemas del personal
  • No planificar eficientemente el propio tiempo
  • Poca creatividad e iniciativa para anticipar problemas
  • Poca delegación y mucha atención a problemas secundarios
  • Postergar sistemáticamente la solución de problemas
  • Preparar en forma deficiente los temas a tratar con los subordinados

La idea es planificar el tiempo de modo de poder dedicarse a los problemas prioritarios de la empresa y atacar la raíz de los problemas y no los síntomas y centrar los esfuerzos en la forma que se abordan los problemas.

Centrarse solo en los resultados

  • Analizar solamente los fracasos de los subordinados
  • Analizar solamente resultados e informes
  • Creer que la motivación solo se logra con mayores salarios y beneficios
  • No analizar los temores que puedan afectar el desempeño
  • No analizar por qué los subordinados hacen las cosas de determinada forma
  • Poca supervisión en terreno

Lo correcto es concentrar la atención a los métodos, herramientas, procedimientos y hábitos de trabajo pues en ellos se encuentran las claves de los resultados de la empresa.

Desconocer las áreas clave de productividad del subordinado

  • Falta de retroalimentación al subordinado en las áreas claves
  • Falta de planificación estratégica de las áreas clave de resultado de la unidad de negocio
  • Imponer indicadores de productividad
  • No dar el ejemplo en lo que a calidad del trabajo se refiere
  • No establecer normas de calidad en el trabajo a nivel personal
  • Tolerar excesivamente la incompetencia de la gente

Dirigir a todas las personas por igual

  • Corregir a los subordinados en público
  • Dirigir aferrado a las normas y reglamentos
  • Intercambiar poca información con el personal
  • No captar las diferencias de personalidad
  • No tener un trato uno a uno con el personal
  • Relacionarse con el personal solo a través de informes o reuniones formales.

Una relación personal permite intercambiar información y determinar en forma conjunta las pautas de desempeño, flexibilizando así una estructura basada en normas y reglamentos, para dirigir con autonomía centrado en parámetros de gestión y objetivos.

Manipular al personal

  • Faltarle el respeto a la gente
  • No aceptar al personal como es
  • No escuchar al personal
  • No ponerse en el lugar de la gente
  • Prometer expectativas que no se pueden cumplir
  • Reconocer los méritos solo a algunos

No asignar importancia al entrenamiento del personal

  • Considerar el entrenamiento como un fin en sí mismo
  • Creer que con el entrenamiento se solucionan los problemas de una organización defectuosa
  • Creer que con entrenamiento se soluciona una mala selección de personal
  • Creer que el entrenamiento genera potencial en las personas
  • Creer que el entrenamiento no es responsabilidad propia, sino del departamento de personal
  • Mandar al personal a cursos externos para motivarlos

No promover el desarrollo de la gente

  • Desarrollar un estilo directivo autoritario o defensivo
  • Desconocer el entorno personal y familiar del personal
  • Desconocer las motivaciones
  • No conocer sus debilidades y fortalezas
  • No dar asesora personal al subordinado en lo referido a lo profesional
  • No tener gente capacitada para las sucesiones de carrera

La idea aquí es aprovechar al máximo el potencial del subordinado, el directivo y gerente debe ser un coach.

No responsabilizarse de los actos

  • Como norma desconfiar de los subordinados
  • Excusas para todo
  • Mandar en vez de dirigir
  • No admitir errores propios
  • Pretender saberlo todo
  • Proyectar una imagen pública distinta a la privada
  • Creer que se sabe todo es la mejor forma de mantenerse ignorante. La responsabilidad del gerente no se puede delegar.

Rodearse de subordinados inadecuados

  • Creer que la selección de personal es responsabilidad del departamento de recursos humanos
  • Hacer traslados y ascensos en forma precipitada
  • Implementar estructuras organizacionales que frustren el desarrollo de personal con potencial gerencial
  • No desarrollar estándares de contratación y de promoción
  • No desarrollar fuentes externas e internas de reclutamiento de personal
  • Prometer expectativas durante el proceso de contratación que estén fuera del alcance